首先，应抓好项目经济评估，确定目标成本。因各项目投标价格水平高低不一，工程中标后，施工公司应及时组织有关部门对项目进行经济评估，以对项目能否盈利及盈利多少做到心中有数。将工程价款按可控性原则进行分解。把由公司支配的(公司各级部门管理费用，各项税费和利润等)，项目部不可控的费用剔除，将由项目部直接开支的(完成工程需要的人工、材料、机械和有关的措施费用等)，项目部可控制的成本作为项目的目标责任成本。其次，应分解目标成本，确定项目内部的责任预算成本。项目经理部将企业下达的目标成本，在优化施工方案、合理配置生产要素的条件下，根据劳动定额、材料(构件)消耗定额、工程机械定额等，按可控性的原则，以分部分项工程实物量为基础，按部门、施工队和专业班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任预算成本，同时，还必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。最后应实行动态管理，保持控制成本的准确性、可行性。

　　(三)加强材料管理转自项目管理者联盟

　　加强材料管理是项目成本控制的重要环节。一般工程项目，材料成本占工程造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其他材料由项目部自行采购。采购时采用“总量订货，分批采购”，以避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。www.mypm.net

　　(四)加强成本定期核算

　　通过定期的成本核算，项目部应达到以下几个目的：(1)检查成本控制体系的运转是否正常;(2)查找成本控制漏洞并加以改进;(3)考核各责任单位的成本管理工作;(4)及时发现外部环境(如物价上涨)对目标成本的影响，寻找对策并适时调控。成本核算应由项目部负责合同、结算的部门(如合同部)承担，这类部门熟悉合同、工程情况，能够对收集到的成本数据进行有效处理，保证成本数据的真实性与适时性。合同部从其他各职能部门提取有关数据，分类汇总并进行分析，然后提出生产经营活动分析报告;对各成本责任单位的管理工作做出初步评价，提出有关问题，并提交经营分析会讨论，形成一致意见后通过会议纪要的形式予以明确。转自项目管理者联盟

　　(五)加强合同管理，规避法律纠纷项目经理博客

　　合同管理，应严格按照合同进行工程结算，特别是以分包工程为主的建筑企业，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，另外，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。避免人为地使企业陷入法律纠纷，影响企业的正常工作，破坏企业的良好形象。

　　四、结语

　　建筑工程的独特性、复杂性决定了成本管理模式的多样性，成本管理工作内在的持续改进要求，决定了在成本管理上没有最好、只有更好。因此，需要我们不断探索和改进成本控制管理方法，针对工程项目的特点与施工组织工作实际，形成一套标准化的控制管理程序，不断完善成本管理模式。只有这样，才能保证建筑企业在市场竞争日趋激烈的环境，进一步提高企业自身的盈利能力和参与竞争能力。

上一页  [1] [2]