4.按照行业领先的原则，选取工程承包商和施工队伍。根据资质、业绩、服务和HSE管理能力，经过精心筛选，通过严格招标，选择寰球公司、惠生(中国)工程公司等为总承包公司，中油一、六、七建、吉林化建、新疆电建为施工单位。

　　事实说明，前期工作的高效率和高质量，为后续工程建设的全面展开奠定了坚实基础，同时节省了大量的资源。

　　(二)严格“安全、质量、进度、投资”四大控制，高效推进工程建设。

　　坚持管理创新，实事求是地选择和采用有效的、先进的管理模式，严格合同化管理，全面落实参战各方责任，明确业主、专利商、设计院、施工单位、监理公司的法定责任和义务。

　　1.按照精干、高效、受控原则，确定组织架构和管理模式。

　　指挥部采用矩阵制管理模式。设置纵向联系的职能部门，建立横向关系的项目经理部，党工团管理由公司机关延伸，物流及生活后勤充分依托老厂。指挥部—执行部—项目部层层签订安全、质量、投资、进度合同。项目经理部作为主战单元，代表指挥部行使管理权，接受职能部门和执行部的双重领导。职能部门成员深度参与项目经理部的工作，全面了解工程进展及细节，有效解决具体问题;部门之间相互制衡，岗位之间互相监督，业务之间无缝对接，建立了适应大型石化工程管理的科学体系。采用矩阵式管理，不仅优化了人力资源，同时提高了运行效率。高峰期业主管理人员仅有500人，比采用传统直线式组织结构的国内同类工程少用人30%以上。

　　发挥项目管理公司的优势。引入英国阿美科(AMEC)公司，前期提供技术咨询和管理软件，导入风险管理和价值工程管理理念，在HSE管理、过程优化、技术保证、合同管理、风险管理、界面管理和材料管理等方面提供全面咨询服务，建立了全新的物资采购和费用控制动态管理体系，指导EPC和EP合同的签订，为管理决策提供指导性意见。为强化过程控制，提高专业化管理，中后期组建IPMT团队，管理涵盖脚手架、起吊、焊接、探伤、土建等专业，覆盖所有施工区域，通过现场巡查、管理诊断、风险预警等措施，进一步强化了安全、质量管理。

　　工程发包采用E+P+C、E+PC、EP+C、EPC等多种模式。主要是根据施工组织难易程度、独山子实际情况以及中油总部的要求决定。对施工组织难度相对较低、业主拥有建设经验的炼油装置均采用E+P+C模式建设;对施工组织难度大、业主缺乏建设经验、总部大力支持的乙烯、高密度聚乙烯、芳烃、动力站等装置推行EPC模式建设;部分项目设计单位不具备总包条件的改为E+PC发包(如丁苯橡胶、裂解炉、全密度聚乙烯);另有部分关键设备引进，由于技术随设备走，选择EP+C模式。从具体运作情况来看：

　　采用E+P+C模式，充分利用了现有资源，难点是协调界面多、难度大、需要高素质的管理人员多，项目完成人员安置困难。

　　采用EPC、E+PC建设模式，由于业主“关键设备把关、技术线路确认、短名单核准、合同额度终审”，取得了“引入智力、提高效率、控制投资”的效果。承包商会尽可能的系统优化和设计方案优化，降低设计费和采购技术服务费，减少业主施工管理费。同时设计、采购和施工有机结合，采购周期长的先设计，先施工的先设计和先采购，从而为整个项目争取有效工期。业主侧重于对结果的验评、确认及合同约定应由甲方执行、参与、确认的过程管理。在实施阶段，依托总承包商自身的技术优势和管理优势，通过透明、公平的招标分包给专业承包商实施，确保了工程质量，同时避免了工程中的浪费。在试车及竣工方面，EPC工程公司对项目的整体系统的熟悉和强大的技术势力顺利实施试车工作，避免了多家单位施工，试车扯皮，难于竣工的问题。EPC模式体现了对投资控制的龙头作用且贯穿了工程建设的始终，并且利益主体单位也只有一个，能够实现对项目投资的有效控制。

　　采用EP+C模式，选择有经验、有实力的国外工程公司与国内工程公司结合，以国外工程公司为主，其主要负责工艺包设计、基础工程设计及专利设备和进口设备的采购，有利于保证设备的采购参数与设计的一致性，减少因设计与采购环节衔接不当而带来的设备采购风险;国内工程公司主要负责详细工程设计及国内设备的采购，降低工程管理成本。

　　无论哪种发包方式，业主都对工程建设负

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