将投资控制贯穿于工程建设全过程。从可研阶段起，将投资预算列入指挥部业绩考核。重合同，守信用，分块包干，责任到人。

　　严格设计审查把关。工程技术、经济专业深度介入总体设计和初步设计预审，合理优化投资，严格经济签证，严控设计变更，奠定投资节约的基础。

　　抓住市场时机。在2006年前后市场处于低谷时期，及时签订了主要设备、大宗材料保护伞协议，规避投资风险。

　　处理好引进与国产化关系。炼油除关键设备和技术引进外，主要利用国内技术，设备国内生产。对全密度聚乙烯等不能形成充分竞争的化工装置，主要引进专利专有设备。对国内外专利商均参与竞标的装置，只购买软件、专利许可和工艺包，国内完成基础设计。项目管理者联盟文章

　　严格招投标采购。实行限额设计、采购，大量使用工程量清单和总价包干模式施工招标。合理确定技术、商务比例，实行靶心中标，例会初审，限额以上由办公会终审，实现过程与结果可控。

　　5. 优化施工组织，确保工程进度。

　　严密计划管理。遵照基本建设程序，科学制定工程网络计划，合理规划工期，科学划分标段，减少协调界面。项目经理部、总包、施工单位按照总体部署，层层编制网络计划，全面分解，责任到人。关键控制点纳入业绩合同，严格考核。并适时修订网络计划，始终牢牢把握各阶段的工作重点，集中力量，打歼灭战。

　　严格计划执行和过程管理。指挥部深入现场办公，靠前指挥，协调各方，全天候、全方位服务。每月小结，每季考核，重奖重罚。对参建单位提出“领导坐镇现场，加强管理力量，保证人员素质”的硬性要求，强化指挥协调，保证精兵强将。甲乙方高层定期沟通，集中解决制约工程进度的突出问题，确保各控制点正点到达。

　　快速攻克施工关键环节。108米高的两座丙烯精馏塔、1218吨加氢反应器等超限设备就地制造组装。400吨以上吊车由指挥部统一调度使用，加氢反应器、丙烯精馏塔、脱气仓等大型设备整体吊装，一次就位，大大缩短工期。

　　现场施工管理特点：一是特殊作业专业化，如混凝土集中搅拌站、大型吊车统一调用;二是钢结构预制工厂化，保证了工程质量、环保施工、缩短了工期;三是吊装作业机动化，全部按机动吊车方案施工，减轻繁重的体力劳动;四是焊接作业自动化，充分动用自动焊机，管道也尽量用自动焊;五是冷换设备阀门试压工厂化，国内外定货严格驻厂监造、验收，台台试压、吹扫、密封后运抵工地。

　　6.设计界面清晰，体现炼化一体化优势。

　　组建了指挥部和炼油、化工、公用工程执行部两级负责对口设计的管理模式。严控设计变更、设计工作联络单管理，细化管理材料代用单，严格现场签证。建立沟通机制，业主代表坐阵设计院，设计代表进驻施工现场，快速协调、解决问题。

　　发挥各路专家的聪明才智，反复优化设计方案，实现了炼化一体、公用工程优化。如动力站靠近炼油、化工装置，汽、电负荷的集中布置，炼油装置实行联合布置，物料采用热进料方式。动力站实现集中供电、供热和供各种规格的除氧水、除盐水;统一回收炼油化工装置凝液，实现全厂供热、供暖经济合理;充分利用炼油工艺热量，实现逐级能量优化利用;利用动力站新水补充水在常减压装置取热，炼油装置之间实现热联合和集中布置。消防系统和新水系统的优化相结合，反复计算高位水库高程，利用地势落差，建设常消防水系统，操作难度降低，同时降低了投资，可靠性加强。

　　实践证明，设计节约是最大的节约，设计工作的优劣事关工程本质安全、质量可靠、进度受控、投资合理，事关建成后的运行成本、稳定生产、投资效益等诸多方面。

　　7.创新采购理念，优选运输方式，满足施工需求。

　　全面实施短名单制和框架采购。建立合格供应商名录，动态管理，优胜劣汰。订货向质量好、供货快的厂商倾斜，先后清除了7家问题供应商。通用大宗框架采购，不仅避免了多次询价、招标，同时降低后期运行成本。如继电保护、电机、变压器、高低开关柜、电缆、电气元器件等的统一，使备品备件数量大为降低。项目经理圈子

　　采用现代物流管理系统。应用AMEC公司的Convero系统，统一物资编码，实现全程实时控制，描述精确统一。

　　克服远离内陆不利因素，全力做好大件运输。招标确定专业承运单位，首次引入运输监理，以总包方式，落实运输方案，全程监控。积极争取地方政府支持，实现乌鲁木齐和天津区域通关，现场联检，缩短运输和商检时间。305台超限设备安全、及时、完好运抵现场。

　　(三)依托老厂优势，有序组织工程开工。

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